‘สิทธิลาดูแล-บอกลา’ นายจ้างว่าไง ? เมื่อรัฐฟูมฟักคนเกิดใหม่ แต่อาจหลงลืมคนใกล้ตาย

ปลายเดือนมิถุนายน ที่ผ่านมา เกิดข้อเรียกร้องสำคัญจากภาคประชาชน เครือข่ายผู้สนับสนุนการดูแลแบบประคับประคอง (Palliative Care Support Network) ยื่นข้อเรียกร้องขอสิทธิ “ลาไปบอกลา-ลาไปดูแล” แก่บอร์ดประกันสังคม

ข้อเรียกร้องสำคัญนี้ หวังให้ผู้ประกันตนทุกคน มีสิทธิ ลาเพื่อไปดูแล-ดูใจ คนในครอบครัวที่เข้าสู่ระยะท้ายตามกฏหมาย เพื่อเพิ่มคุณภาพชีวิตที่ดีให้กับคนทำงาน กระทั่งในวาระสุดท้ายของชีวิต

เพียง 48 ชั่วโมงของการล่ารายชื่อ มีประชาชนกว่า 3,000 คน สนับสนุนการเรียกร้องสิทธิดังกล่าว แน่นอนว่า หากมองในมุมลูกจ้าง ย่อมสร้างคุณภาพชีวิตที่ดีในฐานะความเป็นมนุษย์ แต่ในมุมของนายจ้าง และองค์กร ยังเกิดข้อถกเถึยงถึงความเป็นไปได้ กับต้นทุนที่องค์กร และนายจ้างต้องแบกรับอีกมหาศาล

The Active ชวนทำความเข้าใจ พร้อมมองหาความเป็นไปได้ของ สิทธิลาไปบอกลา-ลาไปดูแล ผ่านมุมมองของนายจ้าง-ผู้ประกอบการ บนหลักการทางเศรษฐศาสตร์ และเพื่อหาทางออกที่สมดุลให้กับทุกฝ่ายอย่างลงตัว

เพราะบนทางสองแพร่งนี้ กำลังเป็นก้าวสำคัญ ที่รัฐอาจเปลี่ยนแปลงคุณภาพชีวิตผู้คนในสังคมไทยไปอีกตลอดกาล

โครงสร้างสังคมไทย ยังไม่เอื้อต่อสังคมสูงวัย  ?

สำหรับหนุ่มสาววัยทำงานแล้ว เป้าหมายหนึ่งย่อมคือ การเติบโตในหน้าที่การงาน หรือการได้เลื่อนตำแหน่ง แต่แม้เราจะตั้งใจเดินบนเส้นทางแห่งความสำเร็จในหน้าที่การงานนี้อย่างดีเพียงใด

หากวันดี คืนดี มีคนข้างหลังของเราเริ่มเจ็บป่วย หรือกำลังจะจากไป ไม่เว้นแม้ความตายของตัวเราเอง แน่นอนว่าเส้นทางแห่งเป้าหมายเราย่อมสะดุด ลำดับความสำคัญ และสิ่งที่ให้ความหมายในชีวิตอาจถูกเปลี่ยนไปทั้งหมด

ศ.นพพล วิทย์วรพงศ์ คณะเศรษฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย เปิดประเด็นชวนคิด ว่าสถานการณ์เช่นนี้ เป็นสิ่งที่พนักงานออฟฟิศแทบทุกคนต้องเจอ ไม่ว่าวันใดวันหนึ่ง

ท่ามกลางเศรษฐกิจเช่นนี้ หากเป็นเมื่อก่อน พนักงานไม่พร้อมทำงานก็เพียงแค่ลาออกไป แล้วบริษัทจะหาคนใหม่มาแทนที่ แต่วันนี้ โลกเปลี่ยนไปแล้ว ผู้สูงวัยมากขึ้น โอกาสที่พนักงานสักคนจะตกอยู่ในสถานการณ์เช่นนี้ ก็มีมากขึ้นด้วย ในฐานะองค์กร อาจต้องหันกลับมาทบทวนโจทย์ใหญ่นี้อีกครั้ง

“สิ่งที่องค์กรควรตระหนักคือ คือ ความเข้าใจพนักงาน ในฐานะความเป็นมนุษย์ การที่พนักงานต้องออกจากระบบไปดูแลพ่อแม่สักระยะ การกลับเข้ามาทำงานใหม่อีกครั้ง อาจเป็นเรื่องเสียโอกาสที่ทำให้เขากลับคืนสู่สังคม”

ศ.นพพล วิทย์วรพงศ์

ศ.นพพล ยังมองว่า แท้จริงแล้วนี่ไม่ใช่แค่เรื่องระหว่าง พนักงานกับองค์กรเท่านั้น แต่มันเกิดจากโครงสร้างสังคมทั้งระบบ หากเริ่มจากการดู ระบบนิเวศการดูแลผู้สูงอายุ มีปัจจัย 2 ด้านสำคัญ คือ การเงิน และสุขภาพ ผ่าน 3 มิติ ได้แก่ ตนเอง ครอบครัว และ รัฐ

เริ่มจากเรื่อง ‘การเงิน’

“ส่วนมากผู้สูงอายุบ้านเรามีเงินออมไม่พอ และเงินช่วยเหลือจากภาครัฐก็ยังไม่พอเช่นกัน สุดท้ายภาระทางการเงินจึงตกที่ลูกหลานและครอบครัวแทน”

ศ.นพพล วิทย์วรพงศ์

หากมองออกไปไกลในต่างประเทศ เราอาจคิดว่าประเทศอื่น (โดยเฉพาะประเทศที่พัฒนาแล้ว) ผู้สูงวัยสามารถดูแลตัวเองได้ ไม่ต้องพึ่งลูกหลาน แต่นั่นไม่เป็นความจริง เพียงแค่ดูแลในวิธีที่ต่างกัน

“สำหรับครอบครัวไทย จะใกล้เคียงวัฒนธรรมจีน คือลูกสาวคนโต เป็นผู้ดูแล แต่หากมองให้ลึกไปกว่านั้น ครอบครัวจีนจะหวังพึ่งพาลูกชายคนโตมาก ฉะนั้น ภาระการดูแลจึงมักตกอยู่ที่สะใภ้คนโตด้วย”

ศ.นพพล วิทย์วรพงศ์

ในขณะที่ ต่างประเทศ ภาระการดูแลจะตกอยู่ที่ลูกสาวคนโตที่เป็นโสด หลายคนหลุดจากตลาดแรงงานเพื่อมาดูแล หลังจากพ่อแม่ตายก็ไม่สามารถกลับเข้าระบบแรงงานได้อีกเลย แต่อาจโชคดีกว่าสังคมบ้านเราเสียหน่อย

เพราะเมืองนอกมีวัฒนธรรมการสะสมทรัพย์ตั้งแต่เด็กจนตาย แปลว่า ผู้สูงอายุแทบทุกคนจะมีเงิน เมื่อตนเองตาย ทรัพย์สินจะตกเป็นของลูกเพื่อให้ดูแลตัวเองได้ต่อไป ต่างจากคนไทย

“ผู้สูงอายุบ้านเราสะสมทรัพย์ไม่ได้ เพราะค่าครองชีพแพงกว่ารายได้ เมื่อเสียชีวิตลง ลูกที่ดูแลก็จะเคว้งคว้าง และไม่สามารถเข้าตลาดแรงงานเพื่อหาทรัพย์สินต่อไปได้ กลายเป็นงูกินหางไม่จบสิ้น”

ศ.นพพล วิทย์วรพงศ์

และอีกด้านหนึ่ง คือ ‘สุขภาพ’

ศ.นพพล อธิบายว่า แม้ผู้สูงวัยจำเป็นต้องเตรียมสุขภาพร่างกายให้แข็งแรงส่วนหนึ่งแล้ว แต่เมื่อเจ็บป่วย หรือเข้าวาระสุดท้าย อย่างไรเสียก็ต้องเกี่ยวข้องกับการพึ่งพาครอบครัว และภาครัฐ ซึ่งยิ่งผู้ป่วยมีช่วงเวลาการดูแลแบบประคับประคองที่สั้นก่อนเสียชีวิตมากเท่าไร จะยิ่งลดภาระค่าใช้จ่ายของรัฐมากเท่านั้น

“แต่ทั้ง 2 เรื่องนี้ มีกลไกการตลาดเข้ามาเกี่ยวข้อง เพราะเมื่อผู้สูงวัยเริ่มดูแลตัวเองไม่ได้แล้ว ก็จำเป็นต้องพึ่งพาตลาด อย่างการจ้างพยาบาลเข้ามาดูแล หรืออาศัยความช่วยเหลือจากชุมชนอยู่ดี”

ศ.นพพล วิทย์วรพงศ์

ทั้งหมดนี้สัมพันธ์กับความสามารถของครอบครัวในการดูแลผู้สูงวัย และแน่นอนว่าคนต้องมาดูแลคือลูกหลานที่อยู่ในวัยทำงาน ซึ่งเกี่ยวข้องกับการลางาน

โดยการ ลางาน ก็สัมพันธ์กับสถานะของ แรงงาน ก็มีทั้ง แรงงานในระบบ และนอกระบบ 

หากเป็น แรงงานนอกระบบ ก็เพียงแค่หยุดงานไปเลย แต่แม้จะทำให้ดูแลผู้สูงอายุได้เต็มที่ แต่ต้องแลกมาด้วยรายได้ที่ขาดหาย

ในขณะที่ แรงงานในระบบ อย่างพนักงานออฟฟิศ ก็มีอีกผลกระทบที่ต้องเผชิญ คือ การขาด-ลางาน

“นี่เป็นสิ่งที่เราต้องตั้งคำถามว่า พนักงานเหล่านี้ รัฐมีกลไกอะไรในการสนับสนุนชีวิตพวกเขาบ้าง และองค์กรจะมีนโยบายอย่างไร ในการดูแลพนักงานกลุ่มนี้ ที่กำลังจะมีเพิ่มขึ้นทุกวันในอนาคต”

ศ.นพพล วิทย์วรพงศ์

ทั้งหมดนี้ ทำให้เห็นว่า หากมองในระดับโครงสร้างแล้ว ดูเหมือนยังมีปัญหาที่ซ่อนอยู่ และโยงใยพัวพันกันไปทั้งระบบ จึงทำให้รัฐไทยอาจยังไม่พร้อมรองรับสังคมสูงวัยก็เป็นได้

ทุกแรงงานที่หล่นหาย ย่อมกลายเป็นความสูญเสีย

กว่ารัฐจะผลิตทรัพยากรบุคคลได้สักคนหนึ่ง เกิดการลงทุนมหาศาล การที่อยู่ ๆ แรงงานที่อยู่ในวัยกลางคน มีกำลังวังชา และความสามารถเต็มที่กลับต้องหลุดจากตลาดแรงงาน จึงถือเป็นความเสียหายอย่างยิ่ง

“ตั้งแต่เด็กเกิดมา เข้าโรงเรียน จนกระทั่งมีความชำนาญและเข้าสู่ตลาดแรงงาน รัฐต้องลงทุนกับคนคนหนึ่งมหาศาล การที่วันดี คืนดี คนเหล่านี้ต้องถูกดึงออกจากตลาดแรงงานไป เพราะต้องออกไปดูแลพ่อแม่ ทั้ง ๆ ที่ยังทำงานได้ดี และอายุไม่ถึง 60 ปี ด้วยซ้ำ มันคือการสูญเสียอย่างมหาศาลของประเทศชาติ“

ศ.นพพล วิทย์วรพงศ์

อีกด้าน เอมอร วงษาพาน อดีตผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ บริษัทข้ามชาติ ก็ให้มุมมองของ HR ว่า การที่ทรัพยากรบุคคลหล่นหายไปจากองค์กร ไม่ใช่เรื่องเล็ก เพราะสร้างความเสียหายให้กับองค์กรมากกว่าที่คิด

“ทุกองค์กรในโลกนี้ ไม่เคยมีคนเกิน มีแต่การมีพนักงานที่ไม่มากพอ ฉะนั้น การที่พนักงานคนหนึ่งหายไป สำหรับองค์กร นี่คือเรื่องใหญ่”

เอมอร วงษาพาน

แต่ก่อนจะเล่าถึงผลกระทบปลายทางจากการที่พนักงานหล่นหายจากองค์กรแล้ว เอมอร เท้าความให้เข้าใจถึงหลักการการบริหารองค์กร 4 ข้อ ที่เป็นหัวใจของการบริหารทรัพยากรบุคคลด้วย

• Productivity คือ การมองเป้าหมายเป็นอันดับแรก ว่าอะไรที่ต้องทำให้เสร็จ หรืออะไรที่รอได้
  
  
• Talent Management คือ การจัดการคน เพราะการที่มีพนักงานลาออกแต่ละครั้ง เป็นค่าใช้จ่ายมหาศาลที่องค์กรต้องแบกรับ

“เวลามีพนักงานสักคนลาออกไป นี่คือราคามหาศาลที่องค์กรต้องจ่าย มันคือ hidden cost ที่เราไม่เคยเห็นเป็นตัวเลข ไม่เพียงโอกาสที่องค์กรเสียไป แต่หมายถึงลูกค้าบางส่วนที่หายตามไปด้วย”

เอมอร วงษาพาน

• ขวัญและกำลังใจของพนักงาน คือ วิถีปฏิบัติที่องค์กรมีต่อพนักงาน การดูแลสุขภาพกายใจ และความรู้สึกของพนักงาน จะทำให้พนักงานรู้สึกว่า องค์กรสามารถดูแลเขาได้

“ถ้าพนักงานเกิดการสูญเสีย แต่เขาลาไม่ได้ นั่งน้ำตาซึมในที่ทำงาน บรรยากาศในที่ทำงานคงเปลี่ยนไปใช่ไหม คงไม่มีใครกล้าพูดคุย หรือท้าทายความคิดใด ๆ กันได้”

เอมอร วงษาพาน

• Employee Branding หรือ กระบวนการสร้างแบรนด์นายจ้าง นั่นหมายถึง ภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กร การดูแลพนักงานจะส่งผลต่อการดึงดูดพนักงานให้อยากเข้ามาทำงานด้วย

“ความท้าทายหนึ่งขององค์กร คือ การพยายามหาคนดี คนเก่งให้อยู่กับเรา แน่นอนว่าไม่มีใครอยากอยู่กับองค์กรที่โหดร้าย การดูแลพนักงานให้ดี จะทำให้ดึงดูดคนดี ๆ เข้ามา และนี่คือความภูมิใจขององค์กรด้วย”

เอมอร วงษาพาน

แม้ว่าทั้ง 4 ปัจจัย ที่ HR ใช้ในการบริหารองค์กร ซึ่งเห็นได้ชัดเจนว่า ดูแลจิตใจและความเป็นอยู่ของพนักงานเป็นหัวใจสำคัญ ท่ามกลางสังคมสูงวัยเช่นนี้ แต่ละองค์กรควรปรับตัวให้สอดรับกับสถานการณ์ของพนักงานด้วย

หากถามถึงสิ่งที่เรียกว่า “ความภักดีต่อองค์กร” ว่า หากมีทั้ง 4 มิตินี้แล้ว เมื่อเจอกับจุดที่ต้องตัดสินใจ จะช่วยให้พนักงานอยากลาออกน้อยลง หรือรักองค์กรมากขึ้นไหม เอมอร ยอมรับว่า ในวันนี้องค์กรคงไม่ได้คาดหวังขนาดนั้นอีกแล้ว แต่เป็นการปรับตัวที่องค์กรควรทำเป็นพื้นฐานมากกว่า

สร้างองค์กรยืดหยุ่น นโยบายโอบอุ้มพนักงาน

แม้ตอนนี้ ในบ้านเรายังไม่มีกฏหมายหรือระบบใด ๆ เพื่อรองรับลูกจ้าง พนักงานที่ตกอยู่ในสถานการณ์แห่งการสูญเสียนี้ การเริ่มปรับนโยบายของแต่ละองค์กรเอง จึงอาจเป็นจุดเริ่มต้นเล็ก ๆ ที่ดี ที่ทำให้ไม่สูญเสียพนักงานออกไปจากระบบ

เอมอร อธิบายให้รู้จักกับหลักการที่เรียกว่า Flexible Work Arangement (FWA) หรือ โปรแกรมที่ยืดหยุ่นในการทำงานของพนักงาน โดยเน้นผลลัพธ์เป็นหลัก

“เราเคยคิดเหมือนกันว่าในฐานะองค์กร จะใช้วิธีไหนให้ตอบโจทย์ เพราะหากเป็นการลาไม่รับเงินเดือน ก็ทำให้พนักงานขาดรายได้ ต่อให้เราให้โอกาสเขากลับมาทำงานต่อเพราะเขาเป็นคนดี คนเก่งอย่างที่องค์กรต้องการ แต่เขาก็จะรู้สึกไม่มีคุณค่า และไม่มีใจให้อีกแล้ว”

เอมอร วงษาพาน

เอมอร จึงเสนอว่า ถ้าองค์กรเปิดโอกาสให้มี FWA จะตอบโจทย์หลายทางในระยะยาว โดยออกแบบให้สัมพันธ์กับหลักการ 4 ด้าน ตามบริบท

1. มีการตั้งเป้าหมาย (Goal Setting) คือ การตั้งเป้าและลำดับความสำคัญ
   
   
2. มีความชัดเจนในตัวงาน คือ งานชิ้นนี้เป็นหน้าที่ใครรับผิดชอบ
   
   
3. มีความโปร่งใส่ ในที่นี้ต้องปรับตามบริบท เช่น คนทำงานด้วยกันต้องรู้สถานการณ์ ว่าใครหายไป ใครทำงานที่บ้าน และเพราะอะไร เพื่อให้เกิดความยุติธรรม และอาจต้องมีเอกสารรับรอง เช่น ใบรับรองแพทย์
   
   
4. มีหัวหน้างานที่มีทักษะจำเป็น โดย ตอนนี้ “ความเห็นอกเห็นใจ” (empathy ) กลายเป็นทักษะสำคัญ และสอดคล้องกับเทรนด์ที่ทั่วโลกกำลังให้ความสำคัญด้วย

“4 หัวใจหลักนี้ ไม่ใช่หลักการพิเศษอะไรเลย แต่เป็นสิ่งที่องค์กรต้องมีอยู่แล้ว เพียงแต่ปรับให้สอดคล้องกับบริบทเท่านั้นเอง เราไม่ได้แค่รักษาตัวเขาไว้ให้อยู่ในองค์กร แต่เรารักษาใจเขาด้วย หากเขาได้ใช้เวลาไปดูแล ไปทำในสิ่งที่เขาควรทำ เมื่อพ่อแม่เขาจากไปแล้ว มันจะทำให้ฟื้นฟูใจได้เร็ว และประสิทธิภาพในการทำงานก็ดีขึ้นด้วย”

เอมอร วงษาพาน

ในขณะที่ ศ.นพพร อธิบายเสริมว่า หากองค์กรส่งเสริมให้เกิด FWA 4 ข้อนี้ อาจต้องมีการลงทุนนิดหน่อยเช่น การทำ dashboard มีการลงทุนในเทคโนโลยี หรือสร้างระบบความโปรงใส แต่แทบไม่กระทบหรือสร้างความสูญเสียใดให้องค์กรเลย กลับคุ้มค่ามากในการรักษาคนดี คนเก่งเอาไว้ได้ โดยต้องไม่ลืมการหาแนวทางในการรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ในองค์กรต่อไป (Workforce retention) ด้วย

Empathy ในที่ทำงาน : ทักษะโลกยุคใหม่ที่ใคร ๆ ก็ต้องมี

ทักษะความเห็นอกเห็นใจ (Empathy) คือ รากฐานสำคัญยิ่ง ในการทำความเข้าใจเรื่องการผลักดันสิทธิลาไปบอกลา-ลาไปดูแล แม้ทักษะนี้ไม่ง่าย แต่สร้างได้ด้วยนโยบายระดับองค์กร

“Empathy เป็นคำใหญ่ ไม่ใช่ทุกคนจะมีความเห็นอกเห็นใจเกิดขึ้นต่อกันได้ง่าย ๆ แต่ต้องผ่านประสบการณ์บางอย่างร่วมกันมา สำหรับองค์กรที่มีคนหลายวัย รุ่นน้องวัย 20+ หรือ 30+ อาจรู้สึกไม่แฟร์ก็ได้ เวลาเห็นรุ่นพี่ที่ทำงาน ขอลางานไปดูแลพ่อแม่ นั่นเพราะพวกเขาไม่มีประสบการณ์ตรง”

“บางคนทุกข์ใจเรื่องลูก บางคนกังวลใจเรื่องพ่อแม่ แต่บางคนไม่มีแม้กระทั่งพ่อแม่หรือลูก การคุยกันของพนักงานต่างรุ่น ช่วยให้พวกเขาเข้าใจกันและกันมากขึ้น องค์กรสามารถสร้างความเข้าใจให้พวกเขาได้ผ่านกิจกรรม ให้ตระหนักว่า วันหนึ่ง สถานการณ์นี้อาจเกิดขึ้นกับพวกเขาก็ได้ในอนาคต”

ศ.นพพล วิทย์วรพงศ์

ด้าน เอมอร ชี้ให้เห็นคำถามหนึ่งที่ HR มักจะถามพนักงาน คือ “คุณมีเพื่อนสนิทในที่ทำงานไหม ?” คำถามนี้สำคัญมาก เพราะสัมพันธ์กับความสุขในการทำงาน และความสุขในการทำงานจะเกิดขึ้นได้ต้องมี ความสัมพันธ์ที่มีความหมาย (meaningful interaction)

“การได้พูดคุย ได้ระบายกับเพื่อนที่ไว้วางใจ จะนำไปสู่การเอื้อเฟื้อเกื้อกูลกัน และนำไปสู่การเกิด Empathy ด้วย”

เอมอร วงษาพาน

สร้างรุ่นน้อง ให้ลองทำแทนรุ่นพี่

อีกวิธีหนึ่งที่ เอมอร เสนอคือ การสร้าง Succession Planning หรือ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ที่ไม่ได้หมายความว่า เมื่อพนักงานสักคนลาไปดูแลพ่อแม่ แล้วองค์กรจะรีบหาคนใหม่มาแทนที่ แต่นี่คือ การบริหารความเสี่ยง

องค์กร ต้องมีการประเมินสถานการณ์ของพนักงานแต่ละคน ว่ามีความเสี่ยงจะลาออกไหม และต้องวางแผนทบทวนต่อเนื่อง ไม่ควรปล่อยให้ไปถึงจุดที่ พนักงานอยากลาออกจะแย่แล้ว แต่ยังออกไม่ได้ เพราะองค์กรไม่ได้เตรียมคนไว้ที่สามารถรับผิดชอบแทนได้

“คนที่ลาออกไปดูแลพ่อแม่ มักเป็นรุ่นพี่วัย 40+ เราควรเทรนด์รุ่นน้องวัย 20+ หรือ 30+ ให้ตัดสินใจบางอย่างแทนได้ ไม่อย่างนั้น รุ่นพี่จะแบกงานหลังแอ่นไว้คนเดียว”

เอมอร วงษาพาน

ปัญหาใต้พรม นายจ้างจ่ายไม่ไหว และ ไม่ใช่พนักงานทุกคนจะเป็นที่ต้องการ

การผลักดันให้เกิดสิทธิลาไปบอกลา-ลาไปดูแล ฟังแล้วอย่างไรก็ย่อมเป็นเรื่องดีต่อลูกจ้าง แต่ในมุมผู้ว่าจ้าง อาจกลายเป็นภาระ และสร้างปัญหาอื่นตามมา

“ที่ผ่านมา เราอาจพูดถึงพนักงานชั้นดี ที่เป็นที่ต้องการขององค์กร แต่ต้องยอมรับว่า ยังมีพนักงานอีกกลุ่มหนึ่ง ที่หากเขาหลุดจากระบบไป เขาก็ถูกแทนที่ได้ง่าย และอาจไม่มีโอกาสกลับเข้ามาทำงานอีกเลย”

เอมอร วงษาพาน

ศ.นพพร ตั้งข้อสังเกตว่า ย่อมมีพนักงานบางกลุ่ม ที่หากขอใช้สิทธินี้แล้ว อาจสร้างความหนักใจให้องค์กร ว่าเมื่ออกจากการทำงานไปแล้ว หากต้องการกลับมา องค์กรสมควรจ้างงานต่อหรือไม่ ? องค์กรอาจไม่ได้คุ้มค่าในแง่การลดต้นทุนด้านทรัพยากรมนุษย์ แต่กลับกลายเป็นภาระมากกว่า

“หากผู้ใช้สิทธิเป็นพนักงานที่เป็นคนเก่ง คนดี และมีค่าต่อองค์กร บริษัทก็ย่อมอยากเก็บรักษาไว้ เพราะการให้ออกหรือแทนที่ด้วยคนอื่นอาจไม่คุ้มค่า แต่แน่นอนว่า ไม่ใช่สำหรับพนักงานทุกคน โดยเฉพาะแรงงานที่ไม่ได้มีการศึกษาสูงทั้งหมดนี้ยังเป็นช่องว่าง ที่ต้องแก้ในระดับนโยบาย และโยงใยไปถึงการพัฒนาด้านการศึกษาด้วย”

ศ.นพพล วิทย์วรพงศ์

ส่วนข้อกำหนดเรื่อง ระยะเวลาการลา ก็ยังเป็นข้อถกเถียงว่า สมควรลาได้นานแค่ไหน หากมากเกินไป หรือยาวนานเป็นปี ย่อมไม่ดีต่อองค์กรแน่

เอมอร ให้ความเห็นว่า ในฐานะขององค์กร หากพนักงานลาโดยรับเงินเดือนเพียงแค่ 1 เดือน องค์กรก็อาจแบกภาระในการจ่ายเงินไม่ไหว เป็นการเพิ่มภาระให้องค์กร และพนักงานที่เหลืออยู่ แม้จะเชื่อมั่นว่าสิทธินี้เป็นสิ่งที่ดีแน่ ๆ และบางองค์กรเริ่มทำแล้วโดยไม่ต้องรอพึ่งพานโยบายรัฐ แต่ในระยะยาวองค์กรอาจต้องแบกรับภาระมาก จนอาจไม่ได้ตอบโจทย์จริง ๆ และกลายเป็นเพียงการกระทำเชิงสัญลักษณ์มากกว่า

ลาไปบอกลา-ลาไปดูแล : สิทธิบนทางสองแพร่ง

ยังคงเป็นประเด็นร้อนในการพูดคุยถึงสิทธิดังกล่าว ว่าสิทธินี้อาจอำนวยความสะดวกให้ลูกจ้าง แต่นายจ้างจะอยู่อย่างไร แม้จะเห็นอกเห็นใจเต็มที่ แต่กลับต้องแบกรับภาระมหาศาล โดยปราศจากการช่วยเหลือใด ๆ จากภาครัฐ

สิทธินี้จะเป็นไปได้ไหม อาจต้องย้อนไปมองถึงระบบโครงสร้างของสังคมไทย ตั้งแต่เศรษฐกิจระดับครัวเรือนของประชาชนที่ผู้สูงวัยแทบไม่มีเงินเก็บ จนถึงการได้รับการศึกษา ที่ทำให้ประชาชนส่วนใหญ่ ยังเป็นแรงงานไร้ฝีมือ ที่พร้อมจะถูกแทนที่ได้ง่ายเมื่อร่วงหล่นจากระบบ

ยังไม่นับรวมถึงเบาะรองรับจากภาครัฐที่ยังไม่ได้มีระบบสนับสนุนที่เตรียมไว้อย่างเหมาะสมในสังคมสูงวัย ไม่ว่าจะเป็นบุคลากรด้านการดูแลแบบประคับประคอง หรือสถานดูแล

สำหรับองค์กร อาจถึงเวลาแล้วที่ต้องปรับตัวอย่างจริงจัง ในการดูแลพนักงานที่กำลังอยู่ในวัย Sandwich Generation ที่จะกำลังมากขึ้นทุกที โดยต้องหาวิธีออกแบบ และประคององค์กรเอาไว้ได้ด้วย และทั้งหมดนี้ ยังไม่รวมถึง แรงงานนอกระบบ ที่เป็นคนส่วนใหญ่ของประเทศ

อย่างไรก็ตาม ปัญหาทั้งหมดนี้ อาจยังไม่สามารถแก้ให้หมดทั้งระบบในครั้งเดียว แต่อาจสามารถเริ่มจากจุดเล็ก ๆ เช่นการเคลื่อนไหวของภาคประชาชน หรือองค์กรเองก่อนก็เป็นได้

เนื้อหาทั้งหมด เป็นส่วนหนึ่งของเวทีเสวนา “วิชาชีวิต ACP: ลาเพื่อดูแลคนสำคัญ” โดย ชีวามิตร เมื่อวันที่ 26 มิ.ย. 68

• เนื้อหาที่เกี่ยวข้อง ร้องบอร์ดประกันสังคม รับรองสิทธิผู้ประกันตน ‘ลาไปบอกลา – ลาดูแลผู้ป่วย’