“ไทยพีบีเอสเป็นเหมือนประภาคาร
ที่คนล่องเรือออกไปจะไม่ดู
แต่สำคัญมากตอนจะกลับเข้ามา”
ประโยคข้างต้นคือคำจำกัดความไทยพีบีเอสสั้น ๆ โดยนักวิชาการจาก TDRI ซึ่งอาจสะท้อนให้เห็นถึงความเชื่อมั่นของประชาชนต่อไทยพีบีเอสในช่วงเวลาที่สังคมมีประเด็นสำคัญหรือเกิดวิกฤตการณ์ อย่างไรก็ตาม ในวันที่คลื่มลมภูมิทัศน์สื่อโหมพัดแรง การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทั้งการเปลี่ยนผ่านสู่แพลตฟอร์มดิจิทัล อุตสาหกรรมสื่อที่หดตัวและแข่งขันอย่างดุเดือด ก็อาจทำให้เกิดคำถามตามว่า บทบาทประภาคารที่ไทยพีบีเอสเป็นนั้นเพียงพอแล้วหรือไม่ ประภาคารแห่งนี้จะหยัดยืน ปรับตัว เปลี่ยนผ่าน ในวันที่คลื่นลมภูมิทัศน์สื่อเปลี่ยนผันอย่างไรบ้าง
นอกจากการเปลี่ยนผันจากภายนอกแล้ว ยังมีการเปลี่ยนผ่านภายใน โดย วันที่ 29 พ.ค. 2568 คณะกรรมการนโยบายองค์การกระจายเสียงและแพร่ภาพสาธารณะแห่งประเทศไทย (ส.ส.ท.) หรือ ไทยพีบีเอส มีมติเลือก วันชัย ตันติวิทยาพิทักษ์ ขึ้นดำรงตำแหน่ง ผอ.ไทยพีบีเอส คนใหม่ ซึ่งถือเป็นจุดสิ้นสุดกระบวนการสรรหา ผอ. จากผู้สมัครกว่า 23 คน เข้าแสดงวิสัยทัศน์ 5 คน และเข้าสัมภาษณ์กับกรรมการนโยบายฯ 3 คน กระบวนการสรรหากินระยะเวลากว่า 5 เดือน โดย ผอ. คนใหม่นี้ จะมีวาระการดำรงตำแหน่ง 4 ปี เริ่มนับตั้งแต่วันที่ 24 ก.ค. 2568 เป็นต้นไป
ผอ. คนใหม่มาพร้อมความรับผิดชอบที่ใหญ่ยิ่ง ด้วยหน้าที่บริหารองค์การที่มีงบประมาณไม่ต่ำกว่า 2,000 ล้านบาทต่อปี และพนักงานไม่ต่ำกว่า 1,000 คน รวมถึงโจทย์ท้าทายใหญ่ ๆ ขององค์การแห่งนี้ที่รอ ผอ. คนใหม่ มาสานงานต่อ เพื่อตอบรับความคาดหวังของคนทำงานและประชาชนในฐานะเจ้าของภาษี
The Active ชวนทำความเข้าใจโจทย์ท้าทายของไทยพีบีเอสหลังจากนี้ ภายใต้การเปลี่ยนแปลงทั้ง ผอ.คนใหม่ และภูมิทัศน์สื่อ กับ ณัฐินี ณ เชียงใหม่ และทศพล ป้อมสุวรรณ นักวิชาการจากสถาบันวิจัยเพื่อการพัฒนาประเทศไทย (TDRI) ทีมงานจัดทำรายงานการประเมินผลการดำเนินงานองค์การกระจายเสียงและแพร่ภาพสาธารณะแห่งประเทสไทย (ส.ส.ท.) ประจำปี 2566 (ฉบับเต็ม)
ทั้งสองคนเริ่มต้นด้วยการอธิบายให้ฟังว่า ไทยพีบีเอสมีโครงการที่ประเมินผลการทำงานภายในทุกปี แต่ที่เผยแพร่ในรายงานประจำปีเพื่อรายงานกับสภาฯ จะเป็นฉบับสรุป ไม่ใช่ฉบับเต็ม โดยในปี 2566 ที่ทั้งสองคนได้ทำรายงานการประเมินผลนั้น ทางทีมงานได้แบ่งความท้าทายออกเป็น 3 ประเด็น ดังนี้
ประเด็นที่ 1 : คุณค่าที่ยึดโยงกับประชาชน –
ตัวชี้วัดคืออะไร ? ทำอย่างไรให้มีคนดูมากขึ้น ?
ประเด็นสำคัญในสังคม 3 เรื่องในปี 2566 ได้แก่ การเลือกตั้งใหญ่, ปัญหาฝุ่น (ทั้งช่วงต้นปีและท้ายปี) และสงครามความขัดแย้งอิสราเอล-ปาเลสไตน์ ผลการประเมินสะท้อนให้เห็นว่าคนยังเชื่อมั่นและติดตามไทยพีบีเอสในเวลาวิกฤต หรือเวลามีประเด็นสำคัญต่าง ๆ ที่สังคมต้องการความชัดเจน แม้จะฟังดูดีและเป็นจุดแข็งของประภาคารแห่งนี้ แต่ก็สะท้อนให้เห็นว่า ไทยพีบีเอส “น่าเชื่อถือ แต่ไม่มีคนดู” ในช่วงเวลาสถานการณ์ปกติ
อีกส่วนหนึ่งคือเนื้อหามีความหลากหลาย ซึ่งถือว่าทำได้ดี ทำให้ผู้ชมมองเห็นกลุ่มคนชายขอบมากขึ้น ทั้งการทำข่าวและเป็นกระบอกเสียงให้กลุ่มคนเหล่านี้ รวมถึงทำเนื้อหาที่ตอบรับกับความต้องการเฉพาะกลุ่ม เช่น รายการอาหารการกินสำหรับคนสูงวัย อย่างไรก็ตาม แต่ก็ถือเป็นข้อเสียเหมือนกัน เมื่อไทยพีบีเอสมองว่า “กลุ่มเป้าหมายคือทุกคน” จึงทำให้ยากที่จะระบุได้อย่างชัดเจนว่า แล้วกลุ่มเป้าหมายของไทยพีบีเอสคือใครกันแน่ จะเจาะจงสื่อสารไปยังใคร และทำให้แนวทางการสื่อสารดูกระจัดกระจาย ดูไม่เป็นกลุ่มเป็นก้อนไปในทิศทางเดียวกัน
นอกจากนี้ ในแง่ของการบริหาร ไทยพีบีเอสยังมีการตั้งเป้าหมาย เช่น “อยากเป็นโรงเรียนของสังคม” ซึ่งไม่ได้หมายถึงโรงเรียนที่ให้การอบรมสั่งสอน แต่คาดหวังให้เป็นที่ที่ให้ความรู้และให้คนเข้ามาถกเถียงอย่างสร้างสรรค์ (ในรูปแบบ Constructive Discord) หรืออย่างคำว่า “กระจายอำนาจ” แม้จะเป็นการตั้งเป้าหมายที่ดี แต่คำเหล่านี้เป็นคำที่กว้าง ส่งผลให้คนภายในตีความและแปลความแตกต่างกัน รวมถึงการที่ไม่มีตัวชี้วัดเชิงสังคม เช่น ไม่มีการวัดว่าไทยพีบีเอสเป็น “โรงเรียนของสังคม” แล้วหรือยัง คนดูแล้วเกิดการถกเถียงขึ้นจริงอย่างทีหวังไว้หรือไม่ ก็ทำให้ยากต่อการประเมินความสำเร็จในจุดนี้
นักวิชาการทั้งสองมองว่า การมีตัวชี้วัดทางสังคมนี้จะเป็นตัวช่วยในหลาย ๆ เรื่อง เช่น การเลือกทิศทางเนื้อหาที่จะผลิตออกมา ช่วยสร้างความโปร่งใสของการเลือกและจ้างผู้ผลิตรายการภายนอก นอกจากนี้ การมีตัวชี้วัดทางสังคมยังเป็นหนึ่งในตัวช่วยให้คนทำงานมีแรงใจทำต่อ รู้ว่าทำงานไปแล้วได้อะไร สิ่งที่ทำส่งผลอย่างไร เช่น กรณีของ NHK (สื่อสาธารณะของประเทศญี่ปุ่น) มีการติดรายงานยอดบริจาคไว้ให้ทุกคนในสำนักงานเห็น เป็นการบอกว่าวันนี้ทำได้ดี ได้ยอดบริจาคเพิ่ม
“จะทำอย่างไรให้มีคนดูหรือรับรู้มากขึ้น และยังยึดโยงกับประชาชน” จึงเป็นหนึ่งในโจทย์ท้าทายใหญ่ของไทยพีบีเอสในวันนี้ หนึ่งในข้อเสนอคือไทยพีบีเอสควรเปิดให้คนข้างนอกสามารถใช้ประโยชน์จากสิ่งที่ไทยพีบีเอสมี เช่น ฟุตเทจ (Footage) ได้ เหมือนที่ BBC (สื่อสาธารณะของประเทศอังกฤษ) ทำ เนื่องจากไทยพีบีเอสมีข้อมูลที่เก็บไว้จำนวนมาก และความน่าเชื่อถือ แม้การทำเช่นนี้จะยังไม่สร้างรายได้ในตอนนี้ แต่จะช่วยเพิ่มการรับรู้และเป็นประโยชน์ต่อสาธารณะ เช่น กรณีการเลือกตั้งปี 2566 ไทยพีบีเอสมีการไปสัมภาษณ์ที่ต่างประเทศ ซึ่งเป็นสิ่งที่สำนักข่าวขนาดเล็กไม่สามารถทำได้ สิ่งที่เกิดขึ้นคือ สำนักข่าวบางที่เอาสิ่งที่ไทยพีบีเอสรายงานไปวิเคราะห์ต่อ และให้เครดิต ก็สะท้อนให้เห็นว่าเป็นหนึ่งอย่างที่ไทยพีบีเอสทำแล้วตอบโจทย์ในเชิงคุณค่าทางสังคมเช่นกัน
อีกหนึ่งข้อเสนอคือการรับฟังข้อคิดเห็นผ่านช่องทางต่าง ๆ มากขึ้น ที่ผ่านมาไทยพีบีเอสมีการรับฟังความเห็นผ่านสภาผู้ชมผู้ฟัง อย่างไรก็ตาม ก็มีการตั้งคำถามว่า ด้วยสถานการณ์เมื่อก่อนที่อาจจะไม่ได้สื่อสารได้ง่าย จึงต้องมีเวทีรับฟังความเห็น ในขณะที่ปัจจุบันมีการเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ดิจิทัลมากขึ้น กลุ่มที่รับฟังความเห็นผ่านเวทีจึงควรใช้กลุ่มที่เข้าไม่ถึงดิจิทัล เช่น ผู้สูงอายุ หรือเด็กเล็ก แทนหรือไม่ (และเพื่อให้สอดรับกับการเปลี่ยนผ่านสู่แพลตฟอร์มดิจิทัล ในประเด็นที่ 2 ด้วย) รวมถึงในการประเมินผลที่ผ่านมาก็มีการใช้เครื่องมือ Social Listening เพื่อรับฟังความคิดเห็นต่อไทยพีบีเอสในช่องทางออนไลน์มากขึ้น ซึ่งเป็นเรื่องทีดี อีกหนึ่งข้อเสนอคือการทำการวิจัยตลาด (Research Market) เพื่อดูว่าคนต้องการอะไร จะได้ตอบสนองความต้องการและสร้างการรับรู้ของผู้ชมได้มากขึ้น
ประเด็นที่ 2 : การเปลี่ยนผ่านสู่แพลตฟอร์มดิจิทัล –
ดิจิทัลเปลี่ยน คนเปลี่ยนตามไหม ?
นักวิชาการจาก TDRI มองว่าการเปลี่ยนผ่านสู่แพลตฟอร์มดิจิทัล (Digital Transformation) นั้น ต้องทำอย่างเป็นระบบและต้องทำให้ครบทั้ง 3 อย่าง ได้แก่
- อุปกรณ์ดิจิทัลที่ทันสมัย โดยทั้งคู่มองว่าไทยพีบีเอสทำได้ดีในส่วนของการจัดซื้อจัดจ้าง เหมือนองค์กรราชการอื่น ๆ ที่ทำได้ดีในส่วนนี้เช่นกัน
- Mindset ของคนทำงานที่ต้องปรับตาม โดยคนรุ่นใหม่ ๆ อาจคุ้นเคยกับเรื่องของเทคโนโลยีมากกว่าคนรุ่นเก่า
- วัฒนธรรมการทำงาน อาจมีการเปลี่ยนบางขั้นตอนเพื่อให้สอดรับกับความเป็นดิจิทัล เช่น การประชุมออนไลน์แทนออนไซต์ หรือการใช้ AI เข้ามาช่วยในการสรุปประชุม
ในส่วนของข้อ 2 และ 3 ทั้งสองคนเสนอว่า อาจต้องมีการ Upskill หรือ Reskill ซึ่งไทยพีบีเอสมีการทำในส่วนนี้อยู่แล้ว หรือเสนอให้มีการจัดกิจกรรรมต่าง ๆ เช่น รางวัลรายไตรมาส-รายปี, การจัด Hackathon เล็ก ๆ ในองค์กร เพื่อสนับสนุนการปรับ mindset ของคนในองค์กร
อย่างไรก็ตาม สิ่งที่อาจจะต้องเพิ่มเติมคือการมีตัวชี้วัด (คล้ายกับกรณีประเด็นแรก) ทั้งตัวชี้วัดของเทคโนโลยีดิจิทัลที่ไทยพีบีเอสมี ว่ามีคนใช้งานเท่าไหร่ ตัวอย่างเช่น เครื่องมือ “อ่านให้ฟัง” ที่เป็นการอ่านข่าวโดยเสียงสังเคราะห์อัตโนมัติ ก็อาจจะยังขาดตัวชี้วัดว่า มีคนใช้เยอะแค่ไหน หรือตัวชี้วัดของการอบรมเพื่อ Upskill และ Reskill ซึ่งมีการวัดว่ามีการรอบรมกี่ครั้ง เข้าอบรมกี่คน มีคนผ่านเท่าไหร่ แต่อาจจะยังไม่ได้มีการประเมินผลในส่วนของการเอามาใช้ต่อในการทำงาน ทำให้อาจจะยังไปไม่ถึงผลลัพธ์ของการเปลี่ยนผ่านสู่แพลตฟอร์มดิจิทัล
ประเด็นที่ 3 : การเงิน รายได้ –
เพิ่มรายได้ ลดรายจ่าย อย่างไร ?
สอดคล้องกับเรื่องการเปลี่ยนผ่านสู่แพลตฟอร์มดิจิทัล ซึ่งคือการลดรายได้ ในขณะเดียวกันก็ต้องหารายได้เพิ่มเติมนอกเหนือจากงบประมาณจากภาษีด้วย โดยที่ผ่านมาไทยพีบีเอสมีความพยายามในการหารายได้เพิ่มเติมผ่านวิธีการต่าง ๆ เนื่องจากรับรู้ดีว่า ในอนาคต การของบประมาณ 2,000 ล้านบาทต่อปีจะยากขึ้นเรื่อย ๆ
นักวิชาการทั้งสองระบุว่า หนึ่งในวิธีการหารายได้เพิ่มเติมที่คิดว่ามีโอกาสทำได้ คือ การจัดการทรัพย์สินทางปัญญา ซึ่งเป็นหนึ่งในวิธีการหารายได้แบบ Productive อย่างไรก็ตาม การหารายได้เพิ่มเติมนั้นจะต้องมีการตรวจสอบว่าขัดกับ พ.ร.บ.ไทยพีบีเอสหรือไม่ เพราะที่ผ่านมามีความพยายามในการหารายได้เพิ่มเติม แต่ทำไปแล้วไม่สามารถเก็บเงินเข้ามาได้ เนื่องจากไม่
นอกจากนี้ อีกหนึ่งประเด็นที่สำคัญไม่แพ้กันคือ การหารายได้เพิ่มเติมนี้ จะตอบรับความคาดหวังของพนักงานภายในที่ไม่ได้หวังการทำงานในเชิงพาณิชย์อย่างไร หรือบางคนที่มองว่าการหารายได้อาจขัดกับการทำงานของสื่อสาธารณะ ซึ่งก็เป็นอีกโจทย์ท้าทายหนึ่งของผู้บริหารคนใหม่
บทส่งท้าย : ประภาคารในวันที่คลื่นลมโหมแรง
แม้ว่าไทยพีบีเอสจะถูกเปรียบเป็น “ประภาคาร” ที่คอยส่องทางในภาวะวิกฤต แต่ในวันที่ต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและภายนอก รวมถึงสถานการณ์และภูมิทัศน์สื่อเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว บทบาทของประภาคารของไทยพีบีเอสเพียงอย่างเดียวอาจไม่พออีกต่อไป
การเปลี่ยนผ่านผู้ดำรงตำแหน่ง ผอ.ใหม่ในเดือนกรกฎาคม 2568 ที่จะถึงนี้ จึงเป็นโอกาสสำคัญในการทบทวนถึงบทบาทและภารกิจในฐานะสื่อสาธารณะของไทยพีบีเอส เพื่อรับมือ 3 ความท้าทายข้างต้น ทั้งคุณค่าของสื่อสาธารณะที่ยึดโยงกับประชาชนอย่างแน่วแน่และต่อเนื่อง การเปลี่ยนผ่านสู่แพลตฟอร์มดิจิทัลอย่างมีประสิทธิภาพ และการบริหารรายได้โดยยังคงความเป็นสื่อสาธารณะและไม่ถูกชักนำโดยกลุ่มทุน
ความท้าทายเหล่านี้ต้องอาศัยการปรับเปลี่ยนจากภายใน ภายใต้การนำของผู้บริหารคนใหม่ เพื่อให้ไทยพีบีเอสยังทำหน้าที่ของประภาคารได้ ไม่ใช่เพียงตอนเรือหลงทางหรือต้องการกลับเข้าฝั่งเท่านั้น แต่ในทุกช่วงเวลา สามารถยืนหยัดท่ามกลางคลื่นลมพายุเปลี่ยนผ่าน และขับเคลื่อนให้สอดรับกับเป้าหมายของสื่อสาธารณะที่มี “คุณค่าที่ยึดโยงกับประชาชน” ได้อย่างแท้จริง
เนื้อหาที่เกี่ยวข้อง
- ผอ.ใหม่ใกล้ฉัน : การสรรหา ผอ.ไทยพีบีเอส ที่ใคร ๆ ก็จับตา
- ‘ความหวัง’ ในช่วงเปลี่ยนผ่าน จากคำถามรอบแสดงวิสัยทัศน์ ว่าที่ ผอ.ไทยพีบีเอส
- มาตรฐานความโปร่งใสในกระบวนการสรรหาผู้บริหารองค์กรรัฐ
- ‘สื่อสาธารณะของทุกคน’ ไม่ใช่แค่สโลแกน วิสัยทัศน์ ‘วันชัย ตันติวิทยาพิทักษ์’
ชมวิดีโอย้อนหลัง การแสดงวิสัยทัศน์ต่อคณะกรรมการสรรหาผู้อำนวยการ ส.ส.ท. | 12 พ.ค. 68
